Ángel Puente: «La sanidad necesita planificación a diez o quince años»

El presidente del Círculo de la Sanidad, Ángel Puente Ortés, reclama un pacto que permita planificar el futuro del sistema más allá de cada legislatura. En esta entrevista aborda la financiación, los profesionales, la colaboración público-privada y el uso de los datos. También explica qué espera del III International Summit, que se celebrará en Madrid los días 24 y 25 de septiembre.

El Círculo de la Sanidad nació para acercar el mundo empresarial al ámbito sanitario.

¿Cómo ha evolucionado esta misión y qué papel desempeña actualmente la organización?

La esencia sigue siendo la misma, aunque el Círculo ha evolucionado mucho. Nacimos convencidos de que las empresas que trabajan para la sanidad no pueden estar al margen de las decisiones y de los grandes debates del sistema sanitario. Forman parte de él y aportan conocimiento, innovación, tecnología, capacidad de gestión e inversión.

Con los años hemos ampliado esa visión. Hoy queremos ser, sobre todo, un espacio de encuentro. Sentamos en la misma mesa a responsables de las administraciones, gestores sanitarios, profesionales, empresas, investigadores y expertos para hablar con libertad de los problemas reales del sistema y buscar soluciones.

Además, hay algo que siempre me gusta destacar: somos una asociación de personas, no una patronal. Eso nos da independencia y libertad para decir lo que pensamos, también cuando resulta incómodo.

El sector sanitario cuenta con numerosos foros y asociaciones.

¿Qué espacio propio pretende ocupar el Círculo de la Sanidad?

No queremos competir con nadie. Queremos aportar un espacio diferente, transversal e independiente.

En sanidad existen magníficas organizaciones profesionales, científicas, empresariales y de pacientes. Nosotros intentamos conectar esos mundos. El gran problema de la sanidad es que durante demasiado tiempo hemos trabajado en compartimentos estancos.

Nuestro papel consiste en tender puentes. De hecho, creo que esa es probablemente la mejor definición del Círculo: crear lugares donde personas con responsabilidades y perspectivas diferentes puedan hablar de financiación, gestión, profesionales, tecnología o colaboración público-privada sin convertir cada cuestión en un debate ideológico.

Una de sus principales actividades consiste en reunir a responsables públicos, gestores y empresas.

¿Cómo se consigue que estos encuentros generen propuestas aplicables y no se queden únicamente en el debate?

Ese es precisamente uno de nuestros retos. Reunirse y debatir está bien, pero no es suficiente.

Por eso estamos evolucionando hacia un modelo en el que los encuentros generen conclusiones, documentos y propuestas concretas que puedan trasladarse a las administraciones y a quienes tienen capacidad de decisión.

El Círculo tiene que servir para escuchar, pero también para proponer. Y debemos hacerlo desde la experiencia de quienes gestionan hospitales, empresas, servicios sanitarios o equipos profesionales todos los días.

Nuestro papel consiste en tender puentes.

Ángel Puente Ortés, presidente del Círculo de la Sanidad

Un sistema sólido con problemas aplazados

Si tuviera que realizar hoy un diagnóstico del Sistema Nacional de Salud ¿cuáles serían sus principales fortalezas y cuáles sus problemas más urgentes?

Tenemos un magnífico sistema sanitario y extraordinarios profesionales. Es importante empezar reconociéndolo. España dispone de una sanidad universal, de grandes hospitales, de excelentes profesionales y de una capacidad asistencial que hemos demostrado incluso en circunstancias tan difíciles como la pandemia.

Pero tenemos problemas estructurales que llevamos demasiados años aplazando: listas de espera, falta de profesionales en determinadas especialidades y territorios, dificultades en Atención Primaria, envejecimiento de la población, incorporación de nuevas tecnologías y medicamentos, renovación de equipamiento, fragmentación de la información y un crecimiento constante de las necesidades asistenciales.

Y todo ello tiene que abordarse partiendo de una realidad muy sencilla: los recursos son finitos. La sanidad no es gratis. La pagamos entre todos mediante nuestros impuestos y tenemos la obligación de gestionar esos recursos de la manera más eficiente posible.

Se habla desde hace años de la necesidad de reformar el sistema sanitario.

¿Por qué resulta tan difícil adoptar decisiones estructurales?

Porque muchas de las decisiones necesarias no producen resultados en cuatro años y algunas, además, tienen un coste político.

Hace décadas que diferentes informes vienen señalando problemas muy similares y seguimos hablando de ellos. Cambian los gobiernos, pero muchos de los problemas permanecen.

Por eso llevo años defendiendo que la sanidad debe salir de la confrontación política. Necesitamos pensar qué sistema queremos dentro de diez o veinte años y tomar decisiones aunque sus resultados los recoja otro gobierno.

El Círculo defiende un Pacto de Estado por la Sanidad.

¿Qué contenidos mínimos debería incluir para que tuviera una utilidad real y pudiera mantenerse más allá de una legislatura?

Lo primero sería alcanzar un acuerdo sobre el modelo sanitario que queremos preservar. A partir de ahí, establecer compromisos a largo plazo sobre financiación, recursos humanos, Atención Primaria, transformación digital, política farmacéutica, investigación, tecnología sanitaria, contratación pública y colaboración público-privada.

También necesitamos mecanismos de evaluación. No basta con anunciar reformas: hay que medir sus resultados.

Y, sobre todo, el pacto debe tener vocación de permanencia. No podemos cambiar la dirección del sistema cada cuatro años. La sanidad necesita planificación a diez o quince años.

Financiación, coordinación y listas de espera

¿Necesita el sistema sanitario más financiación o, además de aumentar los recursos, debemos revisar profundamente cómo se organizan y utilizan?

Probablemente necesita ambas cosas, pero sería un error pensar que todos los problemas se solucionan exclusivamente poniendo más dinero.

Podemos incrementar los presupuestos indefinidamente y seguir teniendo listas de espera si no modificamos determinados procesos.

Tenemos que preguntarnos dónde aporta más valor cada recurso, qué actividades pueden realizarse de otra manera, cómo utilizamos la tecnología, cómo organizamos a los profesionales y cómo aprovechamos toda la capacidad sanitaria disponible, pública y privada.

La pregunta no debería ser únicamente cuánto gastamos, sino qué resultados obtenemos con lo que gastamos.

Las comunidades autónomas gestionan los servicios sanitarios, pero muchos problemas requieren respuestas nacionales.

¿Cómo debería mejorarse la gobernanza y la coordinación territorial?

El modelo autonómico permite adaptar la gestión a las características de cada territorio y eso tiene ventajas. Pero hay ámbitos en los que necesitamos mucha más coordinación.

Los datos sanitarios son un ejemplo clarísimo. Un paciente no debería tener diecisiete historias diferentes dependiendo de dónde sea atendido.

Lo mismo ocurre con la planificación de profesionales, determinadas compras estratégicas, la interoperabilidad tecnológica o la respuesta ante emergencias sanitarias.

Necesitamos mantener la capacidad de gestión autonómica, pero reforzar los mecanismos que hacen que el Sistema Nacional de Salud funcione realmente como un sistema.

Las listas de espera constituyen una de las principales preocupaciones de los ciudadanos.

¿Qué cambios permitirían reducirlas de forma sostenida?

Lo primero es utilizar todos los recursos disponibles.

Siempre he defendido que determinados procedimientos o pruebas pueden realizarse mediante conciertos cuando exista capacidad disponible en el sector privado y resulte eficiente hacerlo. Eso permite que los grandes hospitales públicos concentren recursos en procedimientos complejos para los que cuentan con una infraestructura extraordinaria.

Pero las listas de espera no se solucionan exclusivamente derivando actividad. Hay que revisar procesos, agendas, circuitos asistenciales, capacidad diagnóstica, continuidad entre Primaria y especializada y utilización de tecnología.

Tenemos que analizar el recorrido completo del paciente.

La pregunta no debería ser únicamente cuánto gastamos, sino qué resultados obtenemos con lo que gastamos.

Ángel Puente Ortés, presidente del Círculo de la Sanidad

Más capacidad para Atención Primaria y para los profesionales

¿Ha recibido la Atención Primaria suficiente prioridad política y presupuestaria o continúa asumiendo responsabilidades que no se corresponden con sus recursos?

La Atención Primaria necesita una reflexión profunda. Es la puerta de entrada al sistema y debería tener una enorme capacidad resolutiva, pero durante años le hemos ido incorporando responsabilidades sin transformar suficientemente su organización.

No se trata únicamente de incorporar más médicos. Tenemos que revisar funciones, potenciar enfermería, incorporar tecnología, mejorar la coordinación sociosanitaria y descargar a los profesionales de tareas administrativas que no aportan valor clínico.

Un médico debe dedicar el mayor tiempo posible a hacer de médico.

Ha advertido del riesgo de que España se convierta en una “fábrica de médicos” para otros países europeos.

¿Qué está empujando a tantos profesionales a trabajar fuera y cómo podemos retenerlos?

España forma extraordinariamente bien a sus profesionales. El problema es que después otros países les ofrecen mejores condiciones económicas, profesionales y, en ocasiones, mayor estabilidad.

Formar un médico supone un enorme esfuerzo para la sociedad. No tiene sentido invertir durante años en su formación para que, cuando está preparado para aportar al sistema, tenga que buscar oportunidades fuera.

Tenemos que mejorar las condiciones laborales, la estabilidad, el desarrollo profesional y la capacidad de conciliar. No podemos hablar continuamente de falta de médicos mientras permitimos que profesionales formados aquí se marchen.

¿Qué reformas necesita el marco laboral de los profesionales sanitarios para responder a las nuevas necesidades asistenciales?

Necesitamos un marco mucho más flexible y adaptado a la realidad actual.

La sanidad de hoy no tiene nada que ver con la de hace treinta años. Tenemos una población más envejecida, pacientes crónicos, nuevas profesiones, nuevas tecnologías y una medicina cada vez más personalizada.

Debemos revisar funciones profesionales, movilidad, incentivos, desarrollo de carrera y nuevas formas de organización del trabajo.

Y cualquier reforma debe hacerse escuchando a los profesionales. Es imposible transformar la sanidad contra quienes tienen que hacer funcionar esa transformación.

Los gerentes sanitarios suelen reclamar mayor autonomía.

¿Es posible exigirles resultados si no disponen de verdadera capacidad para organizar sus recursos?

Es muy difícil.

No podemos pedir a un gerente que responda por unos resultados si no dispone de herramientas suficientes para gestionar personas, presupuesto, compras u organización.

Necesitamos avanzar hacia una gestión sanitaria más profesionalizada, con objetivos claros, indicadores transparentes y rendición de cuentas. Pero autonomía y responsabilidad deben ir juntas.

Si damos capacidad de gestión, podemos exigir resultados. Si limitamos enormemente esa capacidad, resulta mucho más difícil responsabilizar al gestor de esos resultados.

Un médico debe dedicar el mayor tiempo posible a hacer de médico.

Ángel Puente Ortés, presidente del Círculo de la Sanidad

Colaboración público privada sometida a evaluación

Usted defiende que la colaboración público-privada resulta imprescindible para la sostenibilidad del sistema.

¿Qué aporta cada parte y qué límites deberían establecerse?

Mi posición en este asunto es conocida desde hace muchos años. Creo profundamente en la sanidad pública, universal y de calidad, y precisamente por eso considero imprescindible aprovechar todos los recursos disponibles.

La Administración garantiza el derecho, planifica, regula, financia y controla. El sector privado puede aportar capacidad asistencial, inversión, tecnología, innovación, flexibilidad y conocimiento especializado.

No debemos discutir permanentemente sobre quién presta el servicio, sino sobre qué calidad recibe el paciente, cuánto cuesta y qué resultados obtenemos.

Los límites deben ser muy claros: transparencia, control público, calidad asistencial, evaluación permanente y defensa del interés del paciente.

Esta colaboración continúa generando un debate muy ideológico.

¿Qué indicadores deberían utilizarse para evaluar sus resultados con mayor objetividad y transparencia?

Resultados en salud, calidad, seguridad del paciente, tiempos de espera, satisfacción, coste total del proceso, accesibilidad y cumplimiento de los objetivos establecidos.

Si tenemos esos datos podemos comparar modelos.

Lo que no podemos hacer es decidir previamente que un modelo es bueno o malo simplemente porque la gestión sea pública o privada. Evaluemos los resultados y, a partir de ahí, tomemos decisiones.

Necesitamos menos ideología y muchos más datos.

Los modelos concesionales han ofrecido experiencias y resultados diferentes.

¿Qué distingue un modelo bien diseñado de otro que puede generar ineficiencias o desconfianza?

El diseño del contrato, los indicadores, la distribución de riesgos, los mecanismos de control y la transparencia.

No existe un único modelo de colaboración público-privada. Hay modelos bien diseñados y otros que pueden estar mal diseñados, igual que ocurre con cualquier fórmula de gestión.

Lo importante es definir claramente qué queremos conseguir, cómo vamos a medirlo, quién asume cada riesgo y qué ocurre cuando no se cumplen los objetivos.

La colaboración público-privada no puede significar ausencia de control. Precisamente necesita una Administración fuerte que planifique, supervise y evalúe.

Datos, inteligencia artificial y compra pública

La inteligencia artificial promete mejorar el diagnóstico y reducir tareas administrativas.

¿Está preparada la sanidad española para incorporarla de forma segura y útil?

Tenemos capacidad profesional y tecnológica para hacerlo, pero debemos resolver antes algunas cuestiones fundamentales.

La inteligencia artificial necesita datos de calidad, interoperabilidad y reglas claras. No podemos tener herramientas extraordinariamente avanzadas trabajando sobre información fragmentada.

Su potencial es enorme: apoyo al diagnóstico, predicción, investigación, personalización de tratamientos y automatización de tareas administrativas.

Pero para mí hay una idea fundamental: la inteligencia artificial debe ayudar al profesional, no sustituirlo. Si conseguimos que un médico dedique menos tiempo a burocracia y más tiempo al paciente, ya habremos conseguido una transformación importantísima.

¿Quién debería asumir la responsabilidad sobre las decisiones apoyadas por inteligencia artificial y cómo tendría que organizarse su gobernanza?

La responsabilidad clínica debe seguir estando claramente definida y la tecnología debe ser una herramienta de apoyo a la decisión.

Necesitamos sistemas auditables, trazabilidad, evaluación de algoritmos, seguridad, protección de datos y supervisión humana.

Y necesitamos gobernanza. No podemos permitir que cada hospital o cada comunidad avance aisladamente sin estándares comunes.

La IA sanitaria debería desarrollarse dentro de una estrategia nacional coordinada y alimentarse, con todas las garantías necesarias, del conocimiento generado por el conjunto del sistema.

El Espacio Europeo de Datos Sanitarios abre nuevas posibilidades para la asistencia y la investigación.

¿Cómo podemos aprovecharlas garantizando la privacidad y la confianza de los ciudadanos?

Llevo muchos años defendiendo una idea muy sencilla: la historia clínica es del paciente.

El ciudadano debería poder ser atendido en cualquier lugar y permitir que el profesional autorizado acceda a la información necesaria.

El Espacio Europeo de Datos Sanitarios supone una oportunidad extraordinaria para mejorar asistencia, investigación e innovación, pero únicamente funcionará si conseguimos la confianza del ciudadano.

Eso exige seguridad, trazabilidad, reglas claras sobre quién accede a los datos y para qué, y capacidad del ciudadano para conocer ese uso.

Protección y utilización responsable de los datos no son objetivos incompatibles.

La compra pública continúa valorando con frecuencia el precio inmediato por encima del valor y los resultados.

¿Qué cambios necesita la contratación sanitaria para favorecer la innovación y garantizar la sostenibilidad?

Tenemos que evolucionar desde comprar productos hacia comprar valor.

Elegir siempre el precio inicial más bajo puede terminar siendo extraordinariamente caro si genera más mantenimiento, más complicaciones, más estancias hospitalarias o peores resultados.

La contratación debería incorporar coste total, resultados clínicos, calidad, innovación, sostenibilidad, seguridad de suministro y servicio.

Además, debemos revisar mecanismos como la actualización de precios cuando se producen circunstancias económicas extraordinarias. Las empresas sanitarias necesitan estabilidad para invertir, innovar y garantizar el suministro.

Administración y empresas no son adversarios. Si queremos un sistema sanitario sostenible necesitamos proveedores sostenibles.

La inteligencia artificial debe ayudar al profesional, no sustituirlo.

Ángel Puente Ortés, presidente del Círculo de la Sanidad

El Summit como punto de partida

Los días 24 y 25 de septiembre se celebrará en Madrid el III International Summit del Círculo de la Sanidad.

¿Por qué era necesaria esta nueva edición y qué la diferencia de las anteriores?

Porque los problemas que estamos analizando ya no pueden abordarse exclusivamente desde una perspectiva nacional.

Europa entera afronta envejecimiento, falta de profesionales, incremento de costes, incorporación de nuevas tecnologías y necesidad de transformar sus modelos asistenciales.

El Summit nos permite conocer qué están haciendo otros sistemas sanitarios, qué ha funcionado y qué errores podemos evitar.

Esta tercera edición pretende, además, avanzar todavía más desde el debate hacia las conclusiones y propuestas. Queremos que las personas que participen salgan con ideas concretas que puedan trasladarse a sus organizaciones.

El programa aborda colaboración público-privada, modelos concesionales, financiación, datos sanitarios, inteligencia artificial, investigación biomédica, compra pública, cadenas de suministro y rendición de cuentas.

¿Qué criterio se ha seguido para seleccionar estos temas y qué respuestas esperan encontrar?

Hay un hilo conductor muy claro: la sostenibilidad futura del sistema sanitario.

No podemos hablar de sostenibilidad sin hablar de financiación; ni de financiación sin hablar de eficiencia; ni de eficiencia sin hablar de profesionales, tecnología, datos, contratación o colaboración público-privada.

También hemos aprendido con la pandemia la importancia de las cadenas de suministro y de disponer de un tejido empresarial sanitario sólido.

No esperamos encontrar una solución mágica porque no existe. Queremos identificar experiencias que funcionan, generar propuestas y, sobre todo, superar debates que llevan demasiados años bloqueados.

FIDYS, como socio del Círculo de la Sanidad, contribuirá a difundir el encuentro y sus contenidos a través de Pulso Médico.

¿Qué importancia tiene que las reflexiones del Summit lleguen también a los profesionales sanitarios, los gestores y la sociedad?

Es fundamental.

Uno de los problemas de la sanidad es que muchos debates importantes se quedan dentro de círculos muy especializados. Y estamos hablando de decisiones que afectan a toda la sociedad.

Los profesionales deben conocer hacia dónde está evolucionando el sistema y participar en esa transformación. Los gestores necesitan compartir experiencias. Las empresas deben entender las necesidades reales de la Administración y de los profesionales. Y los ciudadanos también tienen derecho a conocer cuánto cuesta mantener un sistema sanitario de calidad y cuáles son sus desafíos.

Por eso agradecemos especialmente que socios como FIDYS ayuden a amplificar estas reflexiones. El Summit no debe terminar cuando cerramos las puertas de la sala.

Si al finalizar el Summit pudiera conseguir el compromiso de los participantes sobre una única reforma sanitaria.

¿Cuál elegiría?

Más que una reforma concreta, pediría un compromiso: alcanzar un verdadero Pacto de Estado por la Sanidad.

Porque a partir de ese acuerdo podremos abordar las demás reformas.

Necesitamos decidir entre todos qué sistema sanitario queremos dentro de quince o veinte años y comprometernos a preservarlo con independencia de quién gobierne.

Tenemos uno de los grandes activos de nuestro país: un Sistema Nacional de Salud universal y con magníficos profesionales. Pero conservarlo exige transformarlo.

Si conseguimos sacar la sanidad de la confrontación política, analizar los problemas con datos y tener la valentía de adoptar decisiones a largo plazo, habremos dado un paso enorme.

Al final, todo lo que hacemos —desde la financiación hasta la tecnología, desde la gestión hasta la colaboración público-privada— debe responder a una misma pregunta: ¿esto mejora la atención que recibe el paciente y contribuye a que podamos seguir prestándola dentro de diez, veinte o treinta años?

Ese debería ser nuestro punto de encuentro.

Tenemos uno de los grandes activos de nuestro país: un Sistema Nacional de Salud universal y con magníficos profesionales. Pero conservarlo exige transformarlo.

Ángel Puente Ortés, presidente del Círculo de la Sanidad

El III International Summit del Círculo de la Sanidad se celebrará los días 24 y 25 de septiembre de 2026 en el Auditorio Rafael del Pino de Madrid. El artículo previo de Pulso Médico reúne el contexto y los principales asuntos del encuentro.