Reportajes
El paciente en el centro: ¿qué estamos dispuestos a cambiar?
Escuchar al paciente puede obligar a cambiar una agenda, un circuito o una prioridad. Cuidar al profesional exige revisar sus condiciones de trabajo y sus posibilidades de desarrollo. La humanización pone a prueba a los hospitales cuando esas necesidades llegan a quienes deciden: ¿qué están dispuestos a modificar?
La pregunta incómoda llega después de escuchar
¿Qué ocurre cuando lo que necesita un paciente obliga a cambiar una agenda? ¿Cuando una familia señala un problema que afecta a varios servicios? ¿Cuando un profesional explica que la organización del trabajo le impide dedicar a una persona el tiempo que necesita?
Es ahí donde la humanización pone a prueba a un hospital. Atender esas necesidades puede exigir modificar horarios, repartir responsabilidades, destinar recursos o abandonar una práctica que lleva años realizándose de la misma manera.
Poner al paciente en el centro implica aceptar que su experiencia puede cuestionar cómo está organizado el hospital. También significa que quienes trabajan en él puedan señalar obstáculos y participar en su solución.
El debate afecta a decisiones cotidianas: quién informa, cómo se prepara un alta, qué ocurre cuando dos servicios dan indicaciones distintas o quién ayuda a una persona que no puede utilizar un trámite digital.
Escuchar abre la conversación. La cuestión decisiva viene después: qué puede cambiar como consecuencia de lo que se ha escuchado.
¿Puede el paciente cambiar algo que todavía no se ha decidido?
Los resultados de PaRIS, publicados por la OCDE en 2025, permiten examinar distintas dimensiones de la experiencia asistencial. En España, entre las personas con enfermedades crónicas estudiadas, el 85 % percibía una atención centrada en la persona y el 65 % comunicaba una buena coordinación de sus cuidados.
Son indicadores diferentes, obtenidos entre usuarios de atención primaria de 45 años o más. No describen el funcionamiento de los hospitales, pero muestran la utilidad de preguntar por aspectos concretos de la atención. Los datos figuran en el informe PaRIS sobre España.
En el ámbito hospitalario, esa mirada permite ir más allá de una valoración general. ¿Comprendió la persona las explicaciones? ¿Pudo expresar sus preferencias? ¿Sabía quién podía resolver sus dudas?
La participación también puede comenzar antes de que el servicio esté diseñado: revisar con pacientes y asociaciones la información de un proceso, detectar barreras en un circuito o conocer qué necesitan las familias durante un ingreso.
Consultar cuando todavía es posible modificar una decisión da un alcance distinto a la participación. Algunas propuestas serán viables y otras encontrarán límites clínicos, organizativos o presupuestarios. Explicar esos límites y responder a las aportaciones forma parte del compromiso.
Una reclamación, además de requerir una respuesta individual, puede señalar un problema compartido. Aprovecharla exige averiguar si afecta a otras personas y quién puede corregirlo.
Antes de decidir
¿Pueden pacientes y asociaciones participar cuando aún es posible modificar un servicio o un circuito?
Después de escuchar
¿Se explica qué propuestas se aceptan, cuáles se descartan y por qué?
Después de cambiar
¿Se comprueba con las personas afectadas si la modificación ha mejorado su atención?
¿Qué ofrece el hospital a quienes tienen que cuidar?
Pedir una atención cercana obliga a examinar las condiciones en las que debe prestarse. Escuchar, explicar y acompañar requieren tiempo, información y apoyo.
La encuesta europea MeND, publicada por la OMS en octubre de 2025, analizó 90.171 respuestas válidas de médicos y enfermeras de 29 países. Encontró una asociación entre condiciones laborales inseguras —incluidas la violencia y las jornadas prolongadas— y peor salud mental. Los apoyos en el entorno de trabajo se asociaban con mejores resultados. Así lo recoge el informe de la OMS sobre salud mental y condiciones laborales de médicos y enfermeras.
Estos resultados no permiten atribuir por sí solos causalidad ni describir cada centro. Sí aportan razones para incluir el entorno laboral en la conversación sobre humanización.
Ese entorno comprende también el reconocimiento, la autonomía, la formación y las posibilidades de desarrollo. La pregunta para una dirección es qué oportunidades ofrece para que un profesional pueda aportar, aprender y participar en la mejora de su servicio.
En una entrevista con Pulso Médico, Esther Rey Cuevas, directora de Enfermería del Hospital Universitario La Paz, defendía combinar el conocimiento de quienes se incorporan con la experiencia de quienes los acompañan. También proponía revisar con los equipos las actividades que realizan y las dificultades de coordinación que consumen tiempo.
Cuidar al profesional incluye tomar en serio lo que sabe sobre su trabajo. Si identifica una dificultad y propone una solución, necesita conocer qué respuesta recibe y qué margen tiene para contribuir al cambio.
Tener voz dentro del equipo
Una propuesta de mejora necesita encontrar a alguien con capacidad para valorarla y responder.
La participación del profesional puede empezar por cuestiones concretas: una interrupción evitable, una responsabilidad poco clara o una tarea que se repite sin aportar información útil.
Reconocer su experiencia implica darle recorrido. Escuchar, decidir y explicar lo que se hará permite conectar el conocimiento de quienes prestan la atención con la responsabilidad de quienes la organizan.
La organización también tiene que cambiar
«Si ha cambiado el paciente, ¿por qué nos organizamos como hace 40 años?». La pregunta de Esther Rey sitúa el debate en las necesidades actuales y en la dificultad de revisar hábitos.
En su conversación con Pulso Médico, describía pacientes con mayor complejidad y fragilidad, y señalaba que las descoordinaciones pueden llegarles como retrasos o mensajes contradictorios. Su propuesta era sentarse con los equipos para estudiar cómo organizar los cuidados de otra manera.
La revisión alcanza todo el recorrido asistencial. Empieza en la citación y la recepción, continúa en consultas, pruebas e ingreso y se prolonga tras el alta. Intervienen profesionales sanitarios, administrativos, celadores y responsables de distintos servicios.
Por eso resulta insuficiente atribuir toda la experiencia a la relación entre un paciente y un profesional. Quien atiende puede explicar una dificultad, pero resolverla quizá requiera decisiones de otras áreas.
Un problema que atraviesa varios servicios necesita una responsabilidad clara para abordarlo. De lo contrario, la persona puede recibir respuestas parciales sin que nadie resuelva la dificultad completa.
Si ha cambiado el paciente, ¿por qué nos organizamos como hace 40 años?
Esther Rey Cuevas, directora de Enfermería del Hospital Universitario La Paz.
¿Qué ocurre cuando se marcha quien impulsó la mejora?
La continuidad es otra prueba para las iniciativas de humanización. Una práctica puede nacer del compromiso de un equipo o de una persona. Para mantenerse necesita encontrar un lugar en la organización: responsabilidades definidas, recursos, formación y seguimiento.
La pregunta es concreta: ¿seguiría funcionando si cambiara quien la puso en marcha?
También importa que otros servicios puedan aprender de esa experiencia. Compartirla exige explicar qué problema abordaba, qué condiciones hicieron posible el cambio y qué resultados se observaron. Esa información permite valorar su adaptación a otro contexto.
El liderazgo se hace visible en ese recorrido. Respaldar una propuesta implica facilitar su aplicación, conocer las dificultades y decidir si debe mantenerse, corregirse o ampliarse.
El éxito de una iniciativa debería poder explicarse por algo más que el esfuerzo excepcional de quienes la sostienen.
De los planes a lo que las personas pueden notar
La humanización sigue presente en la agenda sanitaria. En mayo de 2026, la Comunidad de Madrid informó de que estaba ultimando su tercer plan, con 166 propuestas procedentes de atención primaria, hospitales y servicios de urgencias. Entre sus ámbitos figuraban la continuidad de los cuidados, la atención personalizada y nuevos formatos asistenciales. Así consta en el anuncio institucional sobre la preparación del III Plan de Humanización.
La evaluación de cualquier plan necesita distinguir entre la actividad realizada y el cambio conseguido.
Contar sesiones formativas informa del esfuerzo dedicado. Examinar si las explicaciones se comprenden mejor permite valorar su efecto. Crear un canal de participación abre una vía; comprobar qué propuestas reciben respuesta muestra su funcionamiento.
Para pacientes y profesionales, el resultado tiene que ser reconocible: saber quién informa, encontrar apoyo ante una dificultad, recibir indicaciones coherentes o poder preparar el regreso a casa con menos incertidumbre.
La humanización compromete decisiones, recursos y responsabilidades. Su credibilidad depende de que esas decisiones lleguen a la atención cotidiana.
Cuando las necesidades de pacientes y profesionales cuestionan una forma de trabajar, ¿quién está dispuesto a cambiar qué?
Fuentes y contexto
Este reportaje combina documentación pública con declaraciones de Esther Rey Cuevas recogidas en una entrevista con Pulso Médico.
- OCDE. Resultados de PaRIS para España, 2025. Experiencias y resultados comunicados por usuarios de atención primaria de 45 años o más. Los porcentajes citados corresponden a personas con enfermedades crónicas.
- OMS Europa. Encuesta MeND sobre salud mental de médicos y enfermeras, 2025. Condiciones de trabajo, salud mental y apoyos laborales en 29 países.
- Comunidad de Madrid. Preparación del III Plan de Humanización, mayo de 2026. Información institucional sobre las propuestas y ámbitos de trabajo anunciados.
Del discurso al cambio
¿Qué decisión cambiaría tu hospital después de escuchar a sus pacientes y profesionales? Identificarla, asignarle un responsable y comprobar sus resultados es una forma concreta de empezar.
